以業務營運為核心的戰略化管理對輸送帶生產企業提出了新的挑戰：要求企業具備更前瞻的眼光，勇于預測、善于預測并積極構造戰略架構；要求企業更關注核心能力發展和資源沉淀，必須從全國的角度、從產業的角度來考慮配置自身的資源，以核心能力為龍頭在資金、人力資源、產品研發、生產制造、市場營銷等方面進行有機的組合，以獲得最佳的管理整合效果；要求企業成為產業新標準或規則的制訂者，在產業的核心競爭力方面領先，由產業內市場份額、產品或服務的競爭轉向對商業機會的竟合；要求企業不必過多考慮戰略目標是否與企業所擁有的資源相匹配，而是根據業務的戰略規劃創造性地通過各種途徑來整合資源，通過與知識的組合來克服資源的限制，從而為顧客創造價值；
其中需要將橡膠輸送帶企業作為一個整體來看待，跨職能部門團隊的協作推動業務流實現一體化，其管理活動前向、后向延伸與整合，提升組織和業務的整體性，提升全企業范圍的業務處理能力,這種以供應鏈管理為核心的延伸與整合發展所呈現的趨勢：朝著集中計劃與分散執行相結合的模式發展，基于事件反應時間的、集成高新信息技術的管理模式；減少供應商的數量，精簡供應鏈組織，使得供應鏈變得更為緊湊、簡約化，不僅有利于管理，而且有利于在業務區域范圍內提供統一的標準服務；重視客戶服務與客戶滿意度，改變傳統以“訂單交貨周期”、“完整訂單的百分比”等來衡量，注重客戶對服務水平的感受；終端消費品市場以零售商為主導的供應鏈管理模式,以業務流程為核心的管理強調企業組織為流程而定，突破部門職能分工界限，按照企業特定的目標和任務，把全部業務流程當作整體，將有關部門管理職能進行集成和組合，強調全流程績效表現取代個別部門或個別活動的績效，實現全過程、連續性的輸送帶行業管理和服務；
流程各環節的關聯程度密切，輸送帶管理業務按預定的順序和規則處理，相互制約性強，很少需要向上級請示具體業務問題，弱化中間主管層次的領導作用，盡可能減少過長的管理路線，建立管理中心下移的體制；實行業務流程的“順序服從”關系，講求的是流程上下環節的服從，流程內的成員互相合作和配合，流程各環節從對上級負責轉換為追求下一流程環節的滿意，組織單元之間的絕大多數工作銜接將按照確定的順序及規則進行，不需要一個專門的控制、協調機構；注重流程過程時間的短和快，對流程內的各項活動進行合理、優化的定義和篩選。
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